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有效整合外部资源上建立战略供应链系统

来源:http://www.niievw.cn作者:恩佐2注册登录-恩佐2测速登录地址-恩佐2平台app下载时间:2021-06-25 08:56

 

  建立战略供应链系统有效整合外部资源上20世纪90年代后期,战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是,供应链管理能够支持和驱动企业的战略,建立战略供应链系统而非仅仅是企业运营策略的一部分。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定位和设计。

  埃森哲的战略供应链管理模型指出,战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分:客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系;采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务,这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响;最后,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。

  一体化是指各业务系统之间要协同发展,相互呼应,并遵循相同的标准。一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务,在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益,还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式,在发达国家中正方兴未艾。企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式,实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作,使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。一体化管理体现了企业间新型的分工关系,它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工,而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是,由于在管理职能上进行了专业分工,能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入,同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时,在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性,在相当程度上减少了企业的风险。

  在未来10年之内,大型制造企业必须要初步具备国际化能力,这个能力有很多定量指标的评估体系和标准。而企业目前面对的矛盾是,市场要求其在短期内迅速打造国际化竞争能力,但是其本身所拥有的资源又不对称,企业的投入能力、人力资本、有形资本,甚至货币资本,都不足以打造这种国际化竞争能力,这就需要充分整合外部资源,除此别无选择。我国现在连工业化都没有完成,就马上面对一个信息化时代,这就要求企业必须跨跃式的发展。要么国际化,要么死亡。企业已经不能按照西方常规的企业逻辑来发展。市场不等待,等企业耗费一百年的时间成为一个国际化公司,这个公司早就不存在了。解决这种矛盾的唯一方法,就是对外部资源的利用。这些外部资源包括国内的外部资源,国际的外部资源。外部资源利用的第二个方面,是把制造企业的资源投入到最有比较优势的地方。同样的资源,如果不投入到最有比较优势的地方,这些有限的自有资源就浪费掉了。目前国内制造企业最有比较优势的地方,就是文化资源、客户资源、渠道资源,然后用这些资源去整合外部资源,带动外部资源,集聚外部资源,否则有限的自有资源就无法产生效益。整合外部资源第三个方面是在外部资源方面一定要有双赢的理念。要想整合别人,首先是能够为外部带来价值。比如制造企业要整合供应商,有效整合外部资源上是因为如果它不进入我们的供应链系统,就获得不了更大的价值。因此今后的供应链是协同的设计,协同的制造,协同的销售。不仅仅是信息的协同,还包括资本的协同、人力资源的协同等等。然后都在整个供应链上做最有比较优势的事情,这就是对外部资源的整合能力。

  管理学有一个著名的“木桶理论”,指用一个木桶来装水,如果组成木桶的各个木板参差不齐,那么它的容量不是由这个木桶中最长的木板所决定,而是由最短的木板决定,所以又称为“短板效应”。怎样使“短板”变长,最大限度地发挥外部资源的效能,是大家应该认真思考的问题。这里有两个问题需要解决。一是增加“短板”的长度。二是处理好“短板”与“长板”之间的契合关系。只有组成木桶的木板都一样长的时候,这些木板才能发挥它们的最大效能,木桶才会达到最大容量。所以,只要做到扬长避短,正确处理二者的关系,既要把那些不合标准的“短板”拿出来予以更新,又要注意留用不是太短的“中长板”。有效地把“长板”和“短板”组合成一个完整的“木桶”,发挥整体最大效能。

  如果制造企业经营管理能力越来越强,而经销商、分销商、供应商的能力越来越差,那么这个整体的经营管理水平怎么评价,那么只能以经销商等水平来评价,企业的内部物流系统、供应链水平很先进,但脱离外部供应链是不行的。企业最需要的能力,或者说最短的一块板在哪里,现在绝对不在制造技术上,不是我们没有能力把产品制造出来拖到欧洲去,如果是因为成本高我们可以在欧洲就地生产和销售,我们的短板在于我们没有办法能够很有把握地把我们的产品销售给最终消费者。这是一个外部资源的问题。所以,我们必须打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力。从最末端的供应控制开始,到最前端的消费者,在整个全程供应链上,不断优化不断建设,然后集成这些外部资源。

  未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器,甚至成为董事会关注的焦点。

  采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇,专家预测,在全球范围内一场有关供应链管理的新革命即将到来。要想在日新月异、高速变化的信息时代赢得市场的一席之地,“快”是制胜之本。知识信息以光速在全世界范围内传播,克服了物质实体存在的时空局限,全球化经济具有全新的时空优势,企业供应链的选择和设计同样如此。海尔集团正是利用因特网在全球范围内选择其供应商。企业必须建立起快速反应机制,才能适应这一时代的特点。所谓“快速反应”,就是在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品,以满足消费者适当的需求。它既要求企业各部门在相互信任基础上的整体配合,又要求准确、快捷地把握市场信息,与供应商和客户建立起密切的联系,使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。互联网与电子商务的迅速崛起,为企业和商家构筑覆盖全球的商业营销网络和供应链体系创造了条件,快和慢不仅在IT领域,在传统制造领域也非常明显。市场变化很快,谁反应快就能取胜。只有建立起快速反应机制,企业才能在这场供应链网络竞争中抓住新的机遇。

  面对目前复杂的市场环境,一方面,顾客的产品随时可获得性(柔性生产)和有能力购买性(低成本运作)的复合需求要同时得到满足;另一方面,市场的变化将成递增的趋势,但从整个供应链来考虑,供应链的部分单元无论是生产、销售都存在相对稳定性部分,比如,大众化特征的产品需求、创新产品的通用化部件生产,部分需求数量相对稳定等。我们能否采取一条组合策略,利用精细思想(其核心是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值)的优势使之服务于战略,产生协同效应,而建立一体化的战略供应链模式。一体化运作必须改变以前完全按计划生产的模式,其核心是围绕客户,围绕订单流来组织其它流程。

  在战略供应链理念中,企业不是单一的按照产权关系建立的企业,而要建立“大企业”概念。消费企业产品的人,销售企业产品的人,供应企业产品原辅材料的人,都属于“大企业事业体系”。我们应该从这个角度来看待我们的供应链资源,看待我们的整合管理能力。